分享

艾兰得出海记

本文作者: • 2016年11月23日 • 媒体报道

《21世纪商业品论》报道

  艾兰得是全球营养品制造服务行业的领先者,如何在美国完成三宗并购整合?

  常亮是艾兰得营养品有限公司董事长兼总经理,这个在江苏声名鹊起的保健品品牌,其前身是江山制药,1998年曾生产中国第一粒维生素C含片。2006年,全球维生素C产业陷入低迷,江山制药亏损连连,常亮率投资团队当年收购该企业,转型进入了营养保健品行业。

  现在,艾兰得是全球营养品制造服务行业的领先者,成为全球营养品行业唯一一家中美供应链全部“零缺陷”通过美国FDA现场检查的营养品公司,其生产、供应的保健品覆盖北美和欧洲各大商超,每年向全球消费者提供超过上亿瓶各类营养保健品。

  艾兰得的“出海”之道尤其为业内称道。2010年,常亮带领团队成功完成对北美第二大营养保健品制造商International Vitamin Corporation的全资收购;2014年,完成对营养品公司Adam Nutrition的资产收购;2016年6月,IVC又与全美排名前五的仿制药Perrigo签署协议,整体收购Perrigo在美国的营养品业务。至此,艾兰得已初步实现在美国东、西海岸和欧洲的营养品产业布局。

  常亮主导的一系列战略转型、出海投资,令艾兰得摆脱了单一产品的依赖,并将品牌带入欧美主流市场,他向《21CBR》记者分享了艾兰得“出海”的心得。

  自上而下

  在制定企业发展策略的时候,有两点是我们所要坚守的:第一,自上而下的战略。看当今全世界的产业格局分布,科技创新在美国,消费体验在欧洲,成长空间一定是在中国,三大市场未来构成整个全球消费市场主流。

  何谓自上而下?2010年我们做并购时就放眼全世界,从大部分人的认知来看,无论科技创新抑或是产品研发,美国占据了前沿,这一点我们直到现在仍这样认为,所以首先去美国选择投资标的,像浪潮一般形成自上而下的俯冲,依托美国进行全球扩张,速度和效率是最快的。

  第二,从经济学角度来看,是资源要素的全球优化组合。每个国家都有其优势,科技创新在美国,那么,中国优势在哪里?简单的劳动力密集型产业不是优势,中国已到了“资金密集型+技术密集型”海外输出的时候。

  可能很多中国企业没有充分认识到一个现实:每年将近600万的大学毕业生,已经把中国的劳动力层次拉升到一个全球较高的水平,表面上看,大学生在干一些普通的工作,但是,竞争永远是比较差异优势而不是绝对优势。

  所谓“比较差异优势”,就是以中国“劳动密集型+资本密集型”的有效结合,去和欧美企业进行竞争。如果我们掌握了美国的前沿技术,并有机会渗透到美国消费领域的前沿,再输出中国的资本和劳动力,就会构成更趋完美的组合,可以在全球形成较大的优势。

  这是当时整个战略考虑的两点,有点像田忌赛马、降维攻击。

  确定战略后,就是寻找投资标的。全球的并购资源一般掌握在三大渠道手中:第一,四大会计师事务所;第二,全球顶尖的投行,像瑞银、摩根士丹利、摩根大通、德意志银行;第三是律所,全球有十大前沿的律师事务所,所有并购无非这三大渠道。

  选择标的,要求很简单:第一,必须要有渠道;第二,要有技术创新能力。我们将并购意图广发英雄帖,第一家并购的IVC一共花了一年时间。

  从并购逻辑来说,我将其命名为“一心多元”。所谓“一心”,即抓住我们美国子公司的主流优势,与美国的主要渠道商形成紧密的战略合作关系;“多元”是说,要为这些渠道不停地提供好的创新产品,具备快速响应能力,开发新品,为渠道提供增值服务。

  具体说,即强调三个方面:

  第一,创新产品的研发能力,视乎标的物研发团队强不强,这部分艾兰得本身有所欠缺。

  第二,向消费者提供更多产品、更丰富的剂型。比如,美国运动类营养品和粉剂的销售速度非常快,我们要与渠道形成更好的合作关系,必须同时具备生产和管理的能力,而自建效率太低,就要看美国有没有具备这种能力的标的公司,如果有,就选择予以收购。

  第三,所有的并购标的,渠道、团队完全美国化,管理思维美国化。

  中国股东更多是扮演资金输出、管理协同、供应链协同的角色,毕竟美国很多成本相对高,而中国的专业能力并不差,譬如在研发方面,中国的研发缺基础逻辑设计,但在后期操作、执行层面,中国团队也很强。

  冲突与磨合

  我自认算是一个学习型的人,依旧觉得,适应美国团队文化并不是一件易事,本质上,我们都不够了解对方的企业文化。有时候,大家并不在一个逻辑维度上沟通,我以为对方已经明白了我的想法,其实对方只是出于对身为老板的你的尊重。

  三年前,我就开玩笑说:“所有的人都低估了美国企业文化、美国的庞大、美国的强”,到今天,这句玩笑仍然成立。中国很多企业家在美国骄傲地说,“去把这个企业买过来”,其实他们忘了一点,一家公司美国人做不好,中国公司凭什么能做得好,仅仅因为有钱吗?

  我想表达的是,如果没有想清楚自己为什么要跨国并购,中国的企业贸然进入,总有一天会付一笔惨重的学费。

  在艾兰得的海外并购中,冲突时时在发生。收购IVC后的第一年,业绩下滑非常厉害,因为在美国遇到竞争对手自杀式地降价抢占市场,这是我们此前完全没有预料到的。

  在年终考评的时候,我们要与美国团队商量年终奖金的问题,作为中国老板,我很理解这样的状况,市场变化是我们始料未及的,于是,就给美国团队写了一封自以为很人性化的信,信上大致内容为“我们这一年非常的辛苦,中国股东非常感谢大家,同时也希望大家再接再厉,包括薪酬方面,会给大家更多的鼓励。”

  当时,美国团队的CEO就立刻将这封信驳回来了,他说:“老板,你只需要告诉我两件事:第一,奖金发还是不发?第二,明年怎么办?”

  之后他让我按照他写的邮件形式和内容,群发给美国所有高管,这个邮件内容大意为,“你们今年任务目标没有完成,明年如果依旧完不成任务,就全部滚蛋,今年奖金一分钱没有。”他告诉我,这就是美国文化,没有人情,绩效、目标是第一重要的,不要谈“鼓励”。

  那在他们看来什么是“鼓励”?就是在他需要的时候,立刻投入资源,并告诉他们,如何实现绩效目标,实现不了会受到怎样的惩罚;实现了,会受到怎样的奖金和待遇。对当时的我来说,这是非常震惊的,这就是美国的团队文化。

  从第一次的并购案中,我还看到美国流程管理的严格,以及数据管理技术的强大。我们完成了中美供应链整合,现在就开始进行下一年度的投资规划、订单准备、原材料下单等预算工作。

  以艾兰得集团来说,今天就可以知道2017年12月31号那天,我们的销售额会是多少?对中国很多公司来说,这种预测根本不可能。

  这个数据的分析逻辑是:第一,美国未来营养品市场规模假设年增长5%;第二,我们在美国的渠道中占有率为20%;第三,按照过往惯例,我们应比市场平均增长率再高8%,那么明年的市场数据是多少就出来了。过往,每一年12个月的数据增长多少,可以推知到明年12月31号,我们订单会有多少金额,如果产生偏差,找到差异化的因素。

  艾兰得根本无需客户给我们下订单,原因是大客户的数据库对我们全部开放,每天自己上去检索,终端用户的需求我们自己去满足,没有人下订单,也没人告诉该怎么做,自己做完数据分析以后,自己往供应商一个一送产品。只要哪一天,他发现你的库存不在他的货架上,就认为你不是好的供应商,就可以请你出局。

  当时做并购,美国的绩效文化、流程文化、数据文化给整个团队带来巨大的挑战。这种计划型的管理上,我们与美国团队相比仍有很大差距,他们外部有整体市场的成熟配套,内部有流程化管理的积累。

  直面差异

  中国企业在海外并购会是怎样的结局?我依旧持一个中性偏悲观的态度。当然,中国企业必须走这一步。

  我到现在都记得,李东生回忆TCL并购汤姆森电视业务巨亏时,有人质疑他的选择,他回答的那句话很让我感动,他说:“这一步迟早都有人得走,今天我李东生不走,还得其他人走,这种跨国并购是中国企业成为一个国际性公司的必由之路。”

  艾兰得6年的跨国并购,我最大的感触是,管理文化的国别差异始终存在且非常巨大。

  中国的海外并购会有领导式地介入,希望直接插手管理达到整合目的,整合的风险相当高;一种是股权管理投资,运营团队完全交给当地,更多目的是希望引入国外技术,应用在中国市场,在内部组织整合方面花费的时间成本会少些。在海外并购上,联想是个较好的例子,杨元庆把全球总部搬到纽约,在美国花了几年时间,学习适应当地的文化。

  我们做得也很苦,美国团队必须两个月来中国上班,艾兰得的高管必须到美国上班,英文不通,没有办法,必须花时间学会沟通和交流。中国的企业文化在某种程度上还是“老板意志”文化。美国的管理文化有三点:首先,绩效主义文化非常突出;第二,强调流程文化;第三,推崇数据管理文化。在东方企业,这些相对比较缺乏。

  如何用好美国的团队?我们董事会也曾建议派中国团队,要么管住人,要么管住钱,才能放心。事实上,直到现在,美国团队没有任何一员来自中国团队。

  我当时就在董事会问其他人,“在座各位哪个管过美国企业?”都没有,派人过去为什么?所有人都知道核心逻辑是不信任美国团队,但我们派去的人就一定能值得信任吗?

  你可以换掉财务总监,得说明换人的逻辑是什么,是做得不好还是其他原因?若因为中国股东担心美国财务中饱私囊,就完全低估了美国的法制文化,美国根本没有人想这件事,也没人敢。中国人常有的思维是,这个人听不听话?这种思维对美国员工来说是难以理解的,是听老板的话重要还是完成目标重要?很多国外企业对中国的很多管理持有怀疑态度,因为很多中式管理逻辑他们不理解,更不明白。

  我对中国股东与美国管理文化的关系,定位成三步骤——学习、接受和超越。千万不要认为在中国成功,在美国就能理所当然成功,真是未必。

  

Other recommend

其他用户还在看

更多新闻
艾兰得外资研发中心获江苏省认定
戴明会见江苏省经济国际化研修班学员
戴明应邀出席美国州长协会峰会